《管理佳言》 

              《管理故事》  和尚撞钟

本期摘要   《经典案例》  做企业，刹车比加油更安全

              《管理杂谈》  领头羊和牧羊犬

              《相关资讯》 《精华实战版Mini-MBA》六期开课在即，报名从速

《管理佳言》

我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。

　　                                                   ——杰克.韦尔奇

《管理故事》 和尚撞钟  

  　　有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”

　　本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。

《经典案例》 做企业，刹车比加油更安全  

  　　历史总是千回百折，有着惊人的相似，而且总是令人刻骨铭心。

　　在充满欲望的企业史上，这些刻骨铭心都成了不可触及的伤疤。家电行业的顾雏军梦想成为第三代家电领袖，却在疯狂的收购中丧失了自己；德隆的唐氏兄弟也在“但凡拿生命去赌的，一定是最精彩的”扩张中陨落；顺驰的孙宏斌在做全国地产第一的圈地风暴中受伤；……违背商业规律，收不住个人欲望，在独特的中国式商业语境中，注定碰得头破血流。

　　由此，我经常检查自己的刹车是否灵敏，加油固然可以提速，但在企业经营的高速列车上，适时的刹车往往让企业行驶得更稳健更持续。正如一个人在战争中总是往前冲，却忽略了子弹的方向，忽略了求胜更需要求稳求安全的心态，忽略了保护自己的生命，最后的结果只能是饮弹而亡。

　　1998年，亨达也曾经遇到了历史上最为严峻的挑战，产品的销售网络因为国有商场改制、倒闭而分崩离析，造成了大量产品积压，亨达长期以来沿用的“产—供—销”模式受到了严峻挑战。面临大量积压在仓库的货物，大批无法收回的货款，我和董事会成员陷入了深思，夜不能寐，难道自己一手辛辛苦苦创造起来的企业就毁于一旦？体制改革带来的伤害不只亨达一家，是就此放手，还是果断刹车做调整？那时我们非常矛盾。固然，这些眼前的困难可以克服，但市场的快速转型所带来的消费环境、竞争格局、产业经营等一系列的变革，以现有的模式来推动企业显然不行，我深深地意识到转变企业经营策略的紧迫感。

　　那时，关于“耐克模式”的故事给了我们启示，“即使我在全世界的生产工厂都被炸掉，只要我耐克总部的‘大脑’存在，我就可以重新整合资源，很快在全球各地克隆出连锁生产工厂。”“耐克模式”犹如一盆冷水浇在头上，真正的品牌不是企业规模的扩张，规模并不能持续制胜，关键还是企业核心竞争力的提升，它超越于有形资产之上，是企业真正永恒的价值源泉。“耐克模式”直接引发了亨达经营战略上的革命——从攻城略地建设“传统工厂”到品牌运作建设“没有围墙的工厂”的重大改变。

　　踩住了不合理渠道模式的刹车，亨达发现，企业反而没有一蹶不振，而是更稳健、更茁壮地成长起来了。

　　人的欲望是无限的，企业家的个人欲望尤其需要控制。如果分不清野心与梦想，让非理性冲昏了头脑，早晚会出事。做企业不是赌博，更不是狂热于进攻而疏忽加强防守的价值。有人曾经问过F1速度之王迈克尔·舒马赫：“赛车最关键的技术是什么？”他说，“刹车！”

　　学会刹车，才能更懂得加油的技巧；学会刹车，也才能真正明白企业的发展速度是否健康。在现时的商业环境下，做企业明白什么时候刹车、什么时候踩油门、看准红绿灯比单纯追求利润回报率更具现实意义。懂得刹车，才会明白得与失是如此的辩证存在着；刹车不等于守旧，不是抱残守缺；刹车不是放弃，而是追求更有质量的速度和更扎实的获得。

《管理杂谈》 领头羊和牧羊犬   

  　　领头羊和牧羊犬都是羊群的领导者，但它们之间还是有很大的不同。领头羊，本身也是羊，说到底和它所带领的羊是同种动物。羊群在领头羊之后，是充满信任地、甘心情愿地跟着它向前走。牧羊犬，本身是狗不是羊，羊群在它的驱赶下，以落伍为耻，争先恐后地往前涌。

　　领头羊发挥它的领导作用主要是靠道德信任和信用。它身先士卒，路上有陷阱，它会第一个掉下去，前面有岔路，它会凭经验作选择，因为它是最危险的，因而它是最有威望的。牧羊犬发挥它的领导作用，主要是靠法律、法规和规矩：它在后面不停地催，前面慢了，它赶到前面催，旁边散了，它追上去赶回来，方向错了，它拦在前面迫使羊群转向。

　　领头羊是靠“拉动”来带动羊群往前走的，它只管往前，后面的羊是否掉队它是不管的。领头羊跑多快，羊群就跑得多快。牧羊犬是靠“推动”促使羊群往前走的，它不仅要管跑得快的，也要管跑得慢的，不能让一只羊掉队，否则无法向主人交代。羊群跑得多快，和牧羊犬有关系，但又不全有关系。

　　领头羊的诞生，是羊群自己优胜劣汰自我竞争脱颖而出的，因而具有天然的崇高威望，是“权”和“威”二者自然合一的。牧羊犬的诞生，是经过培训出来的，它的权威是树立，是由羊群主人后来赋予的。

　　领头羊侧重于战略：要去什么地方，该怎么走，自己想明白了，就赶紧起程，也不用和其他商量，也不用管羊群在奔跑过程中的状况。所以，领头羊，一般可称之为“战略型”领导者。牧羊犬侧重于过程：羊群主人的意图要领会清楚了，然后，要保证每只羊都要到达目的地，奔跑过程中队形乱了，要管；速度慢了，也要管；方向错了，更要管。所以，牧羊犬一般可视之为“运营型“领导者。

　　作为一个企业的领导者和管理者，要深刻地了解自己何时担当领头羊牧羊犬的角色，就必须和企业的发展阶段结合起来。

　　在企业的创业期，要的是100%的领头羊，要和大家融为一体，要体格健壮，干得最多，视野和水平要最高，要有清晰的战略目标和战略方向，有群体的核心理念，要不顾一切地往前跑，生存下来，发展起来，早日达到目标就是成功。

　　在企业的发展期，要马上清醒地认识到角色的转换，做75%的领头羊和25%牧羊犬。不仅要保持创业初期的那种“革命干劲”，而且，要开始注意这种“革命干劲”在羊群中的传播；不仅要自己在前面跑得快，而且，要关注羊群团队的状况。但由于是处在发展期，所以更多的角色依然是领头羊。

　　在企业的成熟期，要做50%的领头羊50%的牧羊犬。此时，既要有精神感召，又要有道德约束，要有牺牲精神，更要有法制约束，要有务实态度，由于企业处于成熟期，所以，不仅要拉，也要推，不仅要带，也要催。在企业转型期，领导者和管理者要做25%的领头羊何75%的牧羊犬。股东的目的明了在胸，董事会的授权为何不用，晓之以理，动之以律在后。拉不动，就多推；带不动，就多追；方向偏了，就是生拉硬扯往回，实在着急，就干吼几声定局势：不想动，也得动，不想转型也得转型。这就是领导的转变。

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